עקרונות התכנית העסקית / רו"ח גל פאר

"התוכל לומר לי, בבקשה, באיזו דרך עלי להמשיך מכאן? שאלה עליסה. זה תלוי, במידה רבה, בשאלה לאן את רוצה להגיע, אמר החתול. לא כל-כך אכפת לי לאן, אמרה עליסה. אם כך, לא משנה באיזו דרך תלכי, אמר החתול" – ("עליסה בארץ הפלאות" מאת לואיס קרול)

בפגישתי הראשונה עם מיכל, בעלת עסק בתחום העיצוב לבית, היא סיפרה לי שהיא משקיעה משאבים רבים בשיווק העסק שלה ומאד לא מרוצה מהתוצאות. כששאלתי אותה לאן היא רוצה להגיע, כמה היא רוצה למכור ולמי, גם היא, כמו עליסה אמרה שלא אכפת לה, העיקר להרוויח. בקשתי ממיכל לראות את התכנית העסקית שלה, לקח לה רגע להתעשת עד שאמרה, תכנית עסקית, זה לא משהו של עסקים גדולים? אז כמו שלא הייתם נוסעים לשבועיים בחו"ל מבלי להשקיע שעות בתכנון, מה תעשו ואיפה תבקרו ומבלי להכין רשימה של יעדים שלא תוכלו לחזור ארצה מבלי שסימנתם V שבקרתם בהם.

וכמו שלא הייתם מזמינים אורחים לחתונה שלכם מבלי להשקיע זמן רב וממון בתכנון כל גוון במפת השולחן וכל מרכיב בתפריט. גם את הפעילות העסקית שלכם רצוי לתכנן בפרטי פרטים ולתת לה את תשומת הלב הראויה. היא לא תסתיים בסוף הערב כמו החתונה וגם לא בעוד שבועיים עם חזרתכם ארצה, היא תלווה אתכם יום יום, שנה שנה. הפעילות העסקית כוללת אזורים רבים של חוסר וודאות, לא נוכל לייצר וודאות מוחלטת אך באמצעות תכנון נכון נוכל לצמצם את חוסר הוודאות ובהקשר הציטוט מעליסה – רק אם נדע לאן אנחנו רוצים להגיע נוכל לבחור בדרך הנכונה.

אז בואו נדבר על תכנית עסקית מבלי להיבהל מהמונח ולא, היא לא מיועדת רק לעסקים גדולים – תכנית עסקית יכולה להיות מאד מפורטת ומדוייקת ויכולה גם להיות מצומצמת יותר בהתאם לצרכיכם. תכנית עסקית משתנה מעט בהתאם לסביבה העסקית בה אנו פועלים ובהתאם לצרכי התכנית, תכנית לצורך גיוס הון לחברת הזנק תראה שונה מתכנית להקמת חנות נעליים, אך ישנם מספר עקרונות חשובים שישמרו בכל תכנית עסקית:

1. הגדרת חזון העסק – ישנן שיטות שונות להגדרת חזון עסקי, אך כולן מכוונות לראיה ארוכת טווח, כיצד אני רואה את העסק בעוד חמש עד עשר שנים. אחת השיטות שאני אוהב היא לבנות משפט או שניים המשלבים את הערך שהלקוחות יקבלו, עם הייחודיות העסקית שלי ועם ההגדרה מי הם הלקוחות שלי.
לדוגמה, חזון למעדנייה המייצרת גבינות ולחמים: לגרום ללקוחותינו להתענג על ריחות וטעמי הלחמים והגבינות הטריים שלנו, המיוצרים בעבודת יד מחומרי גלם מעולים וללא חומרים משמרים.
2. הגדרת מטרות העסק – מטרות העסק מייצגות את התחומים בהם היינו רוצים להתרכז לצורך הגשמת החזון, הן מייצגות את אבני היסוד של העסק שלנו והן מכוונות לטווח של כחמש שנים. המטרות, בניגוד ליעדים, אינן כמותיות אלא ערכיות.
לדוגמה: הגדלת מכירות וריווחיות, אספקת מוצרים באיכות וטריות מירביים, יצירת מגוון מוצרים, יצירת חוויה חושית ללקוחות, סביבת עבודה וכו'.

3. הגדרת יעדים – היעדים, הם כן כמותיים, לכל יעד יש כמות ותאריך לביצוע, בד"כ כל מטרה תכלול כ- 2-4 יעדים.
לדוגמה: הגדלת מכירות מוצר X ב-20% עד סיום הרבעון הבא. או, הוספת 2 מוצרים לקו המוצרים שלנו עד ה- 30/6.
רק יעדים מדידים מאפשרים לנו לבדוק אם השגנו את שרצינו !!!

4. ניתוח הסביבה העסקית – כל עסק פועל בסביבה שונה ולכן יש לבחון מה כוללת הסביבה העסקית שלנו. כל גורם בסביבה יכול להשפיע על הפעולות בהן ננקוט על מנת לפתח את העסק. תחומים לדוגמה שעלינו לבחון:
א. באיזה אזור גיאוגרפי אנחנו פועלים (איפה הלקוחות שלנו יושבים) – חנות מקומית, כל שטח ישראל, בינלאומי (ייצוא)
ב. מיהם הלקוחות הרלוונטים לי – מה חשוב להם , כיצד הם מקבלים החלטות, איך ניתן להגדיר אותם בצורה הטובה ביותר.
ג. מהו גודל השוק הפוטנציאלי שלנו – מה סך העסקאות, במונחי כסף, המתבצעות במוצרים כמו שלי עבור קהל יעד כמו שלי. נתונים אלו דורשים בד"כ עבודת חקר מסויימת ולעיתים משלבים הנחות.
ד. מתחרים – מיהם, מה גודלם, האם יש שחקנים עיקריים בשוק או שהוא מורכב מריבוי שחקנים קטנים, מהם חסמי הכניסה לשוק (כמה קשה למתחרה חדש להיכנס) וכו'.
ה. ספקים – האם יש לי ספקים רבים או תלות בספקים בודדים, ככל שיש יותר ספקים, יכולת המיקוח והגמישות שלי עולות והוודאות גדלה.
ו. ביקוש והצע בשוק – האם אנחנו פועלים בשוק רווי או שוק עם עודף ביקוש.
ז. תלות בגורמים חיצוניים – עד כמה אנחנו חשופים לגורמים שאינם בשליטתנו כגון שערי מטבע, רגולציה, מצב בטחוני וכו'.
ח. מגמות שוק – מהי מגמת השוק בתחום שלנו, האם זהו שוק חדש, שוק בצמיחה או שוק בוגר ובשל.

5. מודל SWOT – נהוג לסכם שלב זה בניתוח עפ"י מודל SWOT וממנו לבנות את אסטרטגיות הפעולה שלנו. מודל SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ) מנתח את סיכויי העסק להצליח ולייצר יתרון תחרותי דרך ארבעה היבטים הנחלקים לפנימיים וחיצוניים לעסק, בתרגום לעברית:
• נקודות חוזקה- מהן נקודות החוזקה אשר יסייעו לעסק לקבל יתרון תחרותי ותלויות בו: ידע יחודי, פטנט, שיטות עבודה יחודיות, כ"א איכותי, ניסיון, קשרים, מוניטין וכו'
• נקודות חולשה- מהן נקודות החולשה של העסק אשר פוגעות ביתרון התחרותי שלו – היעדר מוניטין, מחסור בכ"א, מחסור בהון, מיקום גיאוגרפי וכו'
• הזדמנויות- אילו גורמים בסביבה העסקית שאינם תלויים בעסק עשויים לסייע ביצירת יתרון תחרותי: מיעוט מתחרים, גידול בביקוש למוצר שלנו, שערי מטבע שמשחקים לטובתנו, שינוי ברגולציה שאנו עונים על הצורך הנוצר ממנה וכו'
• איומים- גורמים חיצוניים אשר אינם תלויים בנו ועלולים לפגוע ביתרון התחרותי שלנו: תלות בספקים / לקוחות גדולים ומשמעותיים בענף, שערי מטבע לרעתנו, תחרות רבה בענף, רגולציה שפוגעת בנו, מצב בטחוני, מצב פוליטי וכו'

6. קביעת האסטרטגיה העסקית – לאחר שעברנו את כל התהליך עד כה, נוכל לחשוב מהי האסטרטגיה העסקית בה נרצה לפעול.
האסטרטגיה העסקית היא למעשה הדרך בה העסק מתכנן להגשים את החזון, להשיג את המטרות ו"לכבוש" את היעדים שלו, בתוך הסביבה העסקית בה הוא פועל ובאמצעות היתרון התחרותי שלו.
בהתאם לסוג העסק, היא תכלול אסטרטגיה תפעולית, שיווקית, פיננסית וכו'.

7. השלב האחרון הוא עריכת התחזית הפיננסית –
א. על מנת לקבל את תמונת המצב הנוכחי מתחילים מניתוח המצב הקיים (אם יש) –
i. מהן ההכנסות שלנו – רצוי לפרט עד כמה שניתן לפי מוצרים / שרותים וכו' האם יש לנו גם הכנסות ריטיינר וכו'
ii. מהן ההוצאות הקבועות שלנו, כאלו שלא משתנות עם שינוי בהיקפי הפעילות – שכ"ד, ארנונה, החזרי הלוואות וכו'.
iii. מהן ההוצאות המשתנות שלנו, כאלו שתלויות בהיקף הפעילות – חומרי גלם, עמלות מכירה וכו'.
iv. מהי נקודת האיזון שלנו – מתי ההכנסות שוות להוצאות ומכאן מתחילים להרוויח. כדי לדעת מהי נקודת האיזון של העסק אנחנו מחלקים את ההוצאות הקבועות שלנו ברווח ליחידת מוצר. נניח שאנחנו מוכרים עפרונות, כל עפרון עולה לנו 1 ₪ ואנחנו מוכרים אותו ב 3 ₪, כלומר מרוויחים 2 ₪ ליחידה ויש לנו הוצאות קבועות של 15,000 ₪ בחודש: 15,000/2=7,500, כלומר עלינו למכור 7,500 עפרונות כדי להתאזן, פחות מכך אנחנו מפסידים כל חודש, מעבר לכך מרוויחים.
ב. השלב הבא והחשוב ביותר הוא בניית דו"ח רווח והפסד ותזרים מזומנים צפוי – על בסיס היעדים שקבענו לכל מוצר / שרות נגדיר מהן ההכנסות הצפויות כל חודש. לדוגמה: אם אנו מתכננים למכור בחודש נתון 100 יחידות של מוצר Y בתמורה ל-600 ש"ח ליחידה הרי שצפי ההכנסות מהמוצר הוא 60,000 ש"ח. חשוב לתת את הדעת על תנאי התשלום, לעיתים מכירות של חודש מסויים מתקבלות בפועל אחרי מספר חודשים ועלינו להיערך לכך.

נעריך את ההוצאות המשתנות שלנו בהתאם להכנסות הצפויות, לגבי אותו מוצר Y, אם עלות הרכש / ייצור שלו היא 300 ש"ח אזי העלות המשתנה תהיה 30,000 ש"ח. גם כאן יש להתייחס לתנאי התשלום מול הספקים. נתייחס כמובן גם להוצאות הקבועות וכן למיסים הנגזרים מהפעילות, מע"מ, מס הכנסה וביטוח לאומי. כחלק מהתזרים נתייחס לתכנית ההשקעות אשר נגבש בתוך האסטרטגיה העסקית. עלינו לבחון מהן ההשקעות הנדרשות, כיצד נממן אותן, האם יש צורך בהלוואות וכיצד נחזיר אותן.
ג. ניתוח כדאיות – רק לאחר קבלת כל הנתונים הפיננסים נוכל לבצע ניתוחי כדאיות כלכלית על מנת לבחון האם לעסק שלנו יש תוחלת כלכלית, האם התזרים הצפוי ממנו תואם את הציפיות שלנו, האם נוכל להחזיר את ההתחייבויות שלנו, האם התשואה על ההון שהשקענו היא הרצויה לנו וכו'

אז פעם הבאה כשאתם פוגשים את החתול, דעו לאן אתם רוצים להגיע – יהיה לו קל יותר לעזור 🙂

*הכותב הינו מנכ"ל ובעלים של חברה העוסקת בייעוץ וליווי עסקים